Kultura a řízení - sedm bodů pro zlepšenou bezpečnostní práci

Řídí profesionálové v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a ochrany životního prostředí změny v bezpečnosti, nebo jsou jimi „řízeni“ při existující kultuře? Řízení a kultura jsou základní koncepce pro zlepšování práce pro bezpečnost. Jsou nedílně spojeny a musí být zkoumány společně, aby byly relevantní. Článek zkoumá sedm klíčových bodů k zabezpečení jasného obrazu úlohy těchto odborníků jakožto vedoucích pracovníků.

Klíčový bod 1:
Koncepce bezpečnostní kultury musí být prakticky stanovena, aby měla hodnotu

Užitečná definice bezpečnostní kultury jako produktu je onen pozorovatelný stupeň snah, u nichž všichni organizační členové zaměřují pozornost na zlepšování bezpečnosti na denní bázi. Bezpečnostní kultura může být zviditelněna jako reciproční proces, přizpůsobený podle Bandurova modelu recipročního determinizmu. Tři stránky modelu zahrnují organizaci (bezpečnostní systém), osobu (bezpečnostní klimat) a práci (bezpečnostní chování). Cooper přizpůsobil Bandurův model recipročního determinizmu bezpečnostní kultuře a vyložil:
Lidé nejsou ani deterministicky kontrolováni svým okolím, ani nejsou zcela samodeterminističtí. Místo toho existují ve vztahu vzájemného podmínění, přičemž se navzájem ovlivňují. Bandura zdůrazňuje, že reciprocita neznamená, že by rozdílné zdroje vlivu měly stejnou sílu, ani že reciproční vlivy probíhají simultánně… Tato dvousměrnost znamená, že lidé jsou jak produkty, tak i výrobci svého prostředí.

Cooper dále vysvětluje, že Bandurův model nabízí dokonalý rámec pro analýzu bezpečnostní kultury, protože odráží psychologické, behaviorální a situační prvky jako zrcadlo mnoha příčinných vztahů nehod.

Podobně je bezpečnostní kultura chápána jako systém nebo proces zahrnující čtyři prvky:

1. vstupy;
2. procesní aktivity;
3. výstupy;
4. výsledky.

Vstupy zahrnují základní předpoklady; proces zahrnuje hodnoty a aktivity; výstupem je produkt a výsledky jsou vykonaná práce.

Definování bezpečnostní kultury jako procesu pomáhá profesionálům v oboru ujasnit si bezpečnostní problémy.

Klíčový bod 2:
Bezpečnostní kultura je nedílnou součástí širší organizace

Organizační kultura může pomoci nebo uškodit bezpečnostnímu úsilí. Je silnější než každý jednotlivec. Krisco poznamenává, že „vzhledem k tomu, že kultura diktuje, co a kdo je důležitý a co je třeba považovat za úspěšné, má obrovský dopad na budoucí směr organizace. Je nemožné podstatně změnit směr vašeho podniku bez změny kultury.

Bezpečnostní kulturu může být obtížné změnit, zvláště jestliže širší kultura nepodporuje potřebné změny. Pochopení základních a zásadních předpokladů může pomoci zabránit zbytečné frustraci a nevyužitým snahám. Vzhledem k tomu, že je téměř nemožné změnit zásadní předpoklady, je nejprve třeba soustředit se na změnu chování.

Bezpečnostní funkce není ostrovem odloučeným od vlivu širší organizace a její kultury. Je třeba chápat existující kulturu dříve, než se bezpečnostní kulturu pokusíme zlepšit.

Klíčový bod 3:
Bezpečnostní kultura může být kvantitativně měřena

Cooperův výzkum ukazuje, že bezpečnostní kultura může být měřena pomocí existujících nástrojů. Může být měřena srozumitelným způsobem pomocí těchto tří recipročních prvků a dostupných nástrojů:

• Osoba: přehled vnímání, dotazníková akce u zaměstnanců.
• Situace: bezpečnostní audity, měření systému řízení bezpečnosti.
• Chování: vzorek chování.

Tyto prvky lze měřit přímo nebo v kombinaci, která umožňuje kvantifikovat bezpečnostní kulturu smysluplným způsobem. Dva relativně prosté požadavky jsou nezbytné k efektivní kvantifikaci bezpečnostní kultury napříč třemi recipročními prvky:

1. Měření „porovnaných“ faktorů s každým prvkem modelu.
2. Použití společné metriky, jako procenta, napříč každým prvkem.

Vedení a management je umění a věda zároveň. Kvantitativní měření přispívají k zvědečtění přístupu k rozvoji bezpečnostní kultury.

Klíčový bod 4:
Vedení musí sdílet vizi pro vytváření dokonalé bezpečnosti

Kultury jsou vytvářeny do značné míry vedením. To je nejsilnější složkou kultury. Vedení a kultura jsou nedílně spjaty. Vedení působí na změnu, která zase vytváří a podporuje organizační kulturu (Sarkus).

„Vedení je obecně chápáno jako klíčový determinant organizačního úspěchu ve všech rozmanitých úsilích“ (Cooper). Vedoucí pracovníci vytvářejí vizi a strategie. „Utvářejí vizi pro organizaci; manažeři jsou klíčem k realizaci vize (Settles).

Management se většinou zabývá udržováním statu quo; vedení změnou. Pozitivní kulturní změna je věcí vedení. Larry Hansen připomíná profesionálům v dané oblasti, aby stimulovali bezpečnostní vedení.

K vytvoření co největšího dopadu na bezpečnostní kulturu musí být profesionálové více vedoucími a méně manažery (Garner a Horn).

Klíčový bod 5:
Vedoucí musí být zaměřeni na specifické jednání ke kvalitní bezpečnostní kultuře.

Klíčem je hovořit o změně chování, nikoli o bázových představách, které jsou základem tohoto chování. Vedoucí pracovníci musí věnovat pozornost nejprve jejich vlastnímu chování a poté chování jejich zaměstnanců.

Sedm předpokladů vytváření dokonalé bezpečnosti

1. Vytvořit očekávání. Vedení musí přenášet svoji vizi do jasného očekávání a odpovědnosti.
2. Podpora inženýrství. Vedoucí by se měli ujistit, že bezpečnostní inženýrství je považováno za prioritu. Hierarchie řízení bezpečnosti stanoví nejefektivnější metody bezpečnostního zásahu: a) zamezení nebezpečí; 2. bezpečnostní opatření a kryty; c) výstrahy a instrukce; d) ochranné oděvy a administrativní kontroly.
3. Vzorné chování. Vedení poskytuje osobní příklad chování požadovaného pro žádanou bezpečnostní kulturu. Musí dodržovat bezpečnostní předpisy, účastnit se schůzí k bezpečnosti a pravidelně o bezpečnosti hovořit.
4. Výuka zaměstnanců. Vedení poskytuje výuku, výcvik a zdroje, jimiž se ujišťuje, že zaměstnanci jsou plně informovaní a připravení přispět k dokonalé bezpečnosti.
5. Učinit zaměstnance schopnými. Vedoucí poskytují zaměstnancům autoritu, flexibilitu a partnerství jedině tehdy, jsou-li vyškoleni a vhodně připraveni plnit tato očekávání. Management není často ochoten sdílet sílu a autoritu s dělníky. Vedoucí musí vytvořit klima důvěry s tím, že budou oznámeny všechny úrazy a nehody.
6. Stimulovat zaměstnance. Vedoucí stimulují vlastní efektivnost, která je kapacitou k vykonávání kontroly nad vlastním myšlenkovým procesem, motivací a akcí (Blair). Výzkum ukazuje, že osoby, které mají vysokou vlastní efektivnost, směřují k vysokým výkonům (Bandura).
7. Hodnotit efektivnost. Vedoucí měří a vyhodnocují efektivnost svých organizačních strategií a poté vydávají potřebná nařízení. Kontinuální zlepšování bezpečnosti vyžaduje nezbytná měření, hodnocení a vydávání nařízení. Toto chování by mělo být součástí vytvořeného systému.

Konverzace, chování a viditelná podpora hraje největší roli v utváření a změnách organizační kultury. Nejlepší cestou k stimulování takového chování je učinit je součástí řídicího systému.

Klíčový bod 6:
Vedení musí mít přání něco udělat a vědět, jak na to, aby vytvořilo skvělou kulturu

Jestliže se diskutuje o bezpečnosti chování, ptají se často vedoucí i experti v oblasti BOZP a ochrany životního prostředí, co je to řídící chování. Vedoucí musí mít přání jasně chápat specifická chování, která vedou ke skvělé bezpečnostní kultuře. „Top management musí směřovat ke skvělosti a vést k vytváření vize, hodnot a cílů; k nahlížení, že všichni manažeři mají cíle zlepšit bezpečnost; ke kontrole výkonu a k viditelné osobní spoluodpovědnosti“ (Stewart). Chápat, jak je vytvářena budoucnost, je nejzákladnější dovedností vedení. Jádrem vedení je vytváření udržitelné budoucnosti.

Klíčový bod 7:
Úlohou profesionálů v oboru je ovlivňování správných lidí, aby prováděli správné akce

Odpovědností profesionálů není vytvářet efektivní bezpečnostní kulturu; ve většině případů to ani není možné. Místo toho musí ovlivňovat vedení a management, aby ji vytvářely. BOZP a OŽP musí ukazovat cestu vpřed a účinně fungovat jako organizační „vedoucí“ (L.Hansen).

Kromě toho profesionál musí:

• Poznávat a informovat management, jestliže jsou bezpečnostní záležitosti výsledkem běžné příčiny, a navrhovat řešení příčin, které tkví v systému managementu (Krause). Běžná a zvláštní příčina se odvozuje z koncepce variability. Riziková chování, která jsou „součástí způsobu, jak zde věci děláme“, jsou běžnou příčinou, která může být pozorována a trpěna – a možná i podporována – managementem, ale nemusí mít za následek úrazy. Zvláštní příčiny zahrnují neobvyklé události a činnosti, které nejsou součástí každodenního systému.
• Trvale se učit a aplikovat nové znalosti.
• Efektivně dbát na bezpečnost.

Profesionálové získají větší úctu, stanou-li se kompetentními poradci a vlivnými vedoucími.

Zkráceno

ZDROJ:
Blair, E. Culture & leadership. Seven key points for improved safety performance. Professional Safety, 2003, červen, s. 18 – 22.

Zkrácený překlad z angličtiny připravila S. Savická.