Ochrana zdraví

Stres je spatný pán

19.03.2008 | ZDROJ: HRM leden-únor 2008 | AUTOR: Králová Jana

Syndromem vyhorení jsou postizené zejména organizace, jejichz kultura vytvárí stresující pracovní prostredí. K jednomu z preventivních opatrení vzniku stresu, které jsou v kompetenci personálního manazera, patrí posílení vnímání reality zamestnancu

KLÍCOVÁ SLOVA: stres

Syndromem vyhorení jsou postizené zejména organizace, jejichz kultura vytvárí stresující pracovní prostredí. K jednomu z preventivních opatrení vzniku stresu, které jsou v kompetenci personálního manazera, patrí posílení vnímání reality zamestnancu.

V soucasné dobe se mnohé firmy snazí vyhovet pozadavkum trhu a intenzivne pracují na tvorbe své dobré povesti. Vnejsí obraz vsak ne vzdy odpovídá vnitrní realite – zákazníkovi chceme ukázat svojí hezcí tvár. Uchazeci o zamestnání si na základe PR spolecnosti tvorí svoje ocekávání. Pokud jsou nereálná, dochází po nástupu do práce k rozcarování a deziluzi.

Vnímání reality

Je prirozené, ze se zamestnanci snazí zorientovat v prostredí spolecnosti, resp. v její aktuální situaci. Pozorují, ptají se, diskutují, dívají se, a tak si tvorí svojí vlastní predstavu o tom, jaká je jejich role a co se od nich ocekává. Pokud se tato predstava shoduje s potrebami firmy, máme vyhráno. Bohuzel není tomu vzdycky tak.

Pri hlubsím pohledu na fungování organizací zjistíme, ze v nich casto existuje hned nekolik paralelních realit. Jinak vnímá spolecnost delník a jinak napríklad pracovník financního oddelení. Organizace se muze prezentovat svým zákazníkum odlisne, nez jak jí vnímají její zamestnanci. Na porade výkonných manazeru se prezentuje jiná realita, nez ta, kterou vidí pracovníci na prepázce. Tyto rozpory prispívají ke stresu na pracovisti a podporují vznik syndromu vyhorení.

Príciny stresu

Oblasti, které významne prispívají k vzniku stresu na pracovisti, a personální manazeri je mohou ovlivnit:

• nejasné vymezení rolí, kompetencí a zodpovedností
• nekompromisní pozadavky na vysoký a nekolísavý výkon se závaznými dusledky v prípade omylu, spolu s malou mozností ovlivnit povahu práce
• spatná organizace práce
• konflikt rolí zamestnance
• nedostatek informací
• nejednoznacná komunikace
• oficiální informace jsou v rozporu s pozorovanou realitou

Pro názornost uvedu dva príklad. Nový prodavac se pri prijímacím pohovoru dozví, ze je dulezité, aby obslouzil co nejvíce kupujících a prodal co nejvíce zbozí. Od toho se bude odvíjet výse jeho prémie. Prodavac se tedy den co den snazí a tesí se na výplatní pásku. Jeho vedoucí má vsak jiný pohled na vec. V poslední dobe prekracuje mzdové náklady a tento mesíc s tím bude muset neco udelat. Rozhodne se, ze nove príchozím zamestnancum zkrátí prémie.

Projektový specialista tráví spoustu bezesných nocí nad svým úkolem. Pri rozhovoru s kolegyní z vedlejsího oddelení je ujisten o tom, ze pred mesícem se na porade vedení tento projekt prezentoval jako nezajímavý a neperspektivní. Pro prodavace i projektového specialistu jsou popsané situace nanejvýs nepríjemné. Jejich úsilí není korunováno predpokládanou odmenou. Namáhají se zbytecne. Muzou se cítit oklamáni, nebo dokonce pro spolecnost nedulezití.

Jak takovým situacím muzeme zabránit?

Vytvárejme podmínky pro sírení srozumitelných, jednoznacných a pravdivých informací. Srozumitelné informace jsou ty, které jsou sdeleny jazykem posluchacu, jednoznacné informace nedávají moznost pro fámy a pravdivé informace korespondují s realitou vsedního dne.

Pracovníci díky nim mohou zamerit svoje úsilí „správným“ smerem a pravdepodobnost, ze budou dlouho pracovat na necem, co posléze nikdo neocení, se minimalizuje. Kdy a jak muzeme úcinne pomoct? Ridte se rcením: Prijetí nového zamestnance aneb Dum se pozná podle základu.
Vstupní pohovor by mel obsahovat relevantní seznámení se spolecností, prostor pro vyjasnení vzájemných ocekávání mezi zamestnancem, personalistou a vedoucím pracovníkem, dukladné obeznámení se s popisem práce a s kompetencním modelem. Výrazne pomuze krátkodobý pracovní plán, spolu s urcením osoby, která bude zodpovídat za zaclenení nového pracovníka a samozrejme kvalitne zpracované informacní materiály.

Popisy práce a kompetencní modely

Vytvárení, prubezná aktualizace a pouzívání popisu práce (kompetencních modelu), poskytují zamestnanci, vedoucímu manazerovi a personalistovi dostatek prostoru k vytvárení vzájemných dohod. Pri tvorbe popisu práce vedoucích pracovníku bychom nemeli zapomínat na to, ze jsou prímo odpovední za informovanost (resp. neinformovanost) svých podrízených. Také nezapomínejte pri hodnocení a odmenování, ze chybející odmena se stává trestem. Pri hodnocení má hodnotící moznost podávat zpetnou vazbu, koucovat, informovat hodnoceného o nových skutecnostech, uvádet veci na pravou míru, vysvetlovat svoje ocekávání, popisovat roli hodnoceného v organizaci a v neposlední rade dozvídat se nové informace. Cílem je tvorit takové dohody, jejichz plnení nepovede k deziluzi a stresu pracovníka.

Personální manazer muze pomáhat pri samotném rozhovoru (jako mediátor ci kouc hodnotícího) a pri tvorbe kvalitního hodnotícího archu.

Vzdelávání: ucit se, ucit se, ucit se

Profesionální manazer je zároven personálním manazerem. K tomu, aby tuto roli manazeri prijali, potrebují dostatek informací a mozností si v bezpecných podmínkách vse vyzkouset. Vzdelávejme tedy prubezne vedoucí pracovníky v nejnovejsích trendech personální práce a vytvárejme jim pro ni vhodné podmínky. Zlepsením vnímání reality a osobní zodpovednosti se venuje velmi intenzivne koucování.

TISKNOUT | POSLAT MAILEM